跨国公司并购的程序是什么样的

1、并购买卖之前的筹备

明确并购动机和目的

第一企业应明确为什么要在华推行并购，通过并购想达到什么目的。有些跨国公司在华并购是为了进入新的市场，收益只不过其追求目的的一部分，要紧的是借机进入国内市场。有些则是期望通过并购获得新的顾客新的市场机会，并降低角逐对手，获得更快的增长。

拓展并购之前，应该对并购要达成的目的有明确的认知，而不可以盲目而为。并依据并购的目的，选择合适的并购对象。

进行广泛调查并拟定并购策略

依据并购的目的，要进行广泛调查，全方位翔实地采集资料，而非进行机会主义行动。并购行为不但要考虑自己的资本实力和并购本钱，还应考虑经济本钱和预期收益。不是为扩张而盲目回收“实惠”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否达成预期的策略目的，能否通过并购提高企业的潜在价值，以利于达成购买的价值。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，60%-70%的时间应用在策略规划的筹备上。并购策略是在这类调查和审察工作基础上拟定出来的。必需对并购的目的企业所从事的业务和资源情况有充分的认知。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等原因和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响原因进行综合对比，以知道双方整理的难易程度。

把明确的目的贯穿于所有属性

在考虑进行任何一桩买卖前，高级管理层需要拟定出有关将来增长的一套指导方针，这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包括的不止是一般意义上的长期策略规划，还包含依据整理并购、有机增长投资及打造网盟关系等企业策略目的，十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应选择何类型型的买卖提供基础，打造一套“依据目的判断正误”的体系，从而确保对每一个买卖意向都有让人信服的业务剖析。有了这套指导方针，首席财务官及并购团队可以对某桩买卖的前景进行客观的评估。假如某桩买卖符合增长指导方针，那样它所带来的价值将超越其自己的价值。假如两者并不相符，或者警报信号足以让人畏惧，那样资深的并购团队应该筹备好从该桩买卖中脱身。

为并购准备内部资源

当拟定好并购策略后，内部并购小组应由公司领导率领及各有关部门领导组成，并购小组应熟知评估过程中涉及的法律、会计、财政等各方面的常识，以保障迅速应变和决策，及对外联络的畅通。

全方位理解政策，民族情感与法规环境

外国投资者在中国进行并购活动前，第一应考虑该并购活动是不是符合中国的产业政策。这类产业政策或许会伴随时间的推移而发生变化，因此，外国投资者筹备在中国进行股权回收时，需要第一明确该产业是不是有准入限制，不然大概遇见花费了很多的精力却不可以获得审批机关批准的风险。另外还要考虑市场角逐审核，主要就是进行反垄断审核。譬如**可乐并购汇-源一案，就由于未通过中国商务部的反垄断审察而夭折。

跨国公司还应遵守中国的法律法规，并尊重中国人民的民族情感，这可以降低在华拓展并购的阻力。

不是每家企业都合适在华并购

有的企业没严格审视回收的实质资产的价值、自己能力和策略的匹配度而是因价格实惠或冲动而来到并购谈判桌前。企业应评价结合自己结构能力，包含内部回收团队组建、自己策略的、运营的、财务的能力剖析，对本公司和所在行业以后未来发展趋势、商机、领头羊和风险等原因进行测算，从而判断在华并购是不是真的可以给企业买卖带来附加值

2、并购买卖的五个重点步骤

找一位极富经验的人来领导并购

并购整个过程应该由一位卓越的领导者进行领导，仅仅依赖外部的顾问是不对的。这位领导者应该很正直，具备好的交流方法，与正确的勉励机制。这对于有效组织和领导兼并工作，准时解决兼并中的各种问题，这对提升企业兼并的成功率大有益处。探寻并购目的，甄别并依据所需要的特质排序，估值并列出的问题和缺点要对初选的并购目的，依据企业自己重视的属性进行排序，并合理估值，分别列出存在的问题和缺点。

拓展尽职调查

尽职调查在并购过程尤为重要。最好由马上出任新购买企业的潜在总裁来实行。他应关注债务、应收账款、腐败问题、税务与劳动合同、原所有者的竞业禁止规定，与为并购计划筹备可行策略。回收方对目的企业的尽职调查，关系到整个并购的成败。很多失败的外资回收案，都和在尽职调查中对风险的忽视有关。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位。并购方承担较大的风险，彻底细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。

创建公平买卖

需要诚实和透明度，明确的为供应者拟定合理价格与为其并购之后仍留在新企业的员工创建价值。

派入平行运作的影子团队

很多企业在处置并购的每个阶段时好似接力赛一样：从董事会到谈判团队到整理规划项目负责人再到各部门管理职员，工作棒棒相传。这种方法既拉长了并购的时间，又将新合并的企业置于市场的浮躁之中，还很难在早期解决问题，这类问题会在后期出现，从而致使进程进一步被延误，工作困难程度加强。最好是采取并行的方法，在可能状况下，由一个大型影子团队尽快进入并对回收对象的平时运作深入知道，每一个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，按期进行自如的交流。这种处置方法需要更多资源、时间及职员的参与。但其产生的成就却值得付出这种额外的努力。或者在冗长的谈判和等候政府批准的过程中紧密察看业务。

3、避免整理过程中的陷阱

缺少系统的实质可行的办法来达成并购后的协同效应

外国公司筹备开发出富有野心的整理后的协同目的，但缺少实质可行的与系统的办法使其适应中国的商业环境。基于大家的经验，以下是典型的不可以达成协同效应是什么原因：

系统与报表不可以交流与对接；对协同项目责任不清；双方员工与工人待遇差异大；项目投入远超预算；危机处置没预案；没充分知道中国企业的股东们的不同需要；和西方合伙人相比，中国公司一般有更多的内部关联的股东，由于公司中有错综复杂的持股机构和法律实体，复杂的中央政府关系，公司中有家庭成员、亲属，与来自商业伙伴和同事，所有更要紧的未写下来的影响。有的要紧的股东在并购买卖阶段并不明显，但可能最后在整理阶段带来不可预期的让人惊讶的影响。不理解或者没看重这类重点股东的利益将致使昂贵的代价，甚至是不可预期的诉讼。

对文化差异缺少知道

失败的文化整理常常是失败并购的重要原因之一。由于中西方公司文化存在着的巨大差异，这个问题在中国尤为突出。外国管理层也对文化整理没足够的看重，或者不了解怎么样选择适合的同化整理的办法。大家需要考虑从以下要紧活动得到教训。把西方商业实践照搬到中国公司而未考虑当地化

跨国公司试图把每个区域间的商业模式和步骤标准化，并想把其管理体系完全应用于并购来的中国公司，却极少进行当地化。根据西方标准去假定当地管理团队和职员的技能和思维模式

获得平稳整理与预期协同的趋势，西方公司一般需要当地员工迅速使用西方管理体系和步骤。但缺少有计划的培训和职员指导，大部分当地中国人对西方文化和教育知道极少，一般非常难令自己在短期内适应这类考虑和行为的新办法。没考虑当地团队的能力和思维方法的激进计划，一般会导致疑惑、挫折或是摩擦。更要紧的是，对同一个策略的不同讲解或许会致使糟糕的营业额。因此，外国公司应该需要理解在中国打造稳定的商业，需要时间和很大的耐心，通过系统的培训，教会与正式和非正式的指导来教育当地员工。

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